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那時在很多人看來，該業務就像是和黃不忍叫停的糟糕賭注。對于一家以理性對待資產組合著稱的藍籌全球運營企業而言，這一點本身就不同尋常。而且，和黃的電信品牌“3”(Three)基本上在進入的每一個電信市場都是最小的。投資者不習慣將和黃，乃至李嘉誠，想成規模較小、努力掙扎的弱勢競爭者。

“整合花了這么長時間，一個原因是大家都以為和黃是賣家，而不是買家，”和黃的一名顧問解釋道，“實際上他們談論收購其它企業已有很久了。”

現在，隨著每個電信市場上的競爭對手的數量都減少了，那些尚存的運營商會發現，自己受到了更高進入門檻的保護。就算它們難以抬高價格，營銷支出減少和其他協同效應也會提高它們的盈利能力。

意大利是發生這種情況的又一個市場（目前合并還有待監管部門批準）。德國、愛爾蘭和奧地利已經經歷了這種轉變，英國也可能緊隨其后。

除了德國以外，和黃是上述每一個市場中的催化劑。考慮到更早之前，和黃如何沉著自信地駕馭著歐洲電信業的轉變并斬獲利潤，其在3G電信業初期的經歷顯得更為慘痛。

1999年，和黃將英國子公司Orange出售給德國的曼內斯曼(Mannesmann)，獲得了雙份的收購溢價，因為曼內斯曼本身又被沃達豐(Vodafone)收購。后來，沃達豐被迫將Orange出售給法國電信(France Telecom)，讓和黃又賺了一筆。

這幾宗交易加在一起，為和黃帶來了逾210億美元利潤——接著，這筆錢被和黃投資3G的成本（以極高價格獲得牌照，加上隨后的網絡建設）消耗掉了。

突顯李嘉誠交易撮合本領的是，他支付38.5億英鎊在英國取得了一個3G牌照，隨即把35%股權出售給日本的NTT DoCoMo與荷蘭的KPN，從中獲利15%。不到兩年后，上述兩家公司都把各自的投資減記了80%，但和黃沒有減記一分一毫。

和黃接著撮合了更多全球交易。它買入一些股份，賣出另一些股份，找到合作伙伴，并剝離一些部門，以便為一項直到2010年才實現營業利潤（比計劃晚了5年）的業務提供資金。

只要看一看和黃年報的小標題，就能看出電信業務對這家公司的影響有多大。和黃的業務遍布50個國家，范圍非常廣泛，從港口、房地產，到世界最大美容連鎖店之一。

2006年，和黃使用的口號是極其樂觀的“塑造未來增長”，盡管又一次未能在歐洲實現盈利目標。2008年，在每用戶營收大幅下降之際，和黃選用的小標題是“堅實的基礎”。

到2010年，和黃大聲宣告“達到里程碑”，兩年后，和黃談的是“強勁增長”。

和黃高管在一件事上出名：他們不喜歡關于該公司應當被視為精明的資產交易商還是企業創建者的長期辯論。當然，李嘉誠的聲譽建立在某些精明的抄底上——從在1967年的政治騷動期買入香港房產，到1979年以跳樓價買下和黃本身。

但需要考慮的另一點是，除了一家亞洲的多數股權公司，還有什么公司能夠忍受困境這么久？很可能沒有。這些最新的交易至少表明，和黃正在利用自己的交易撮合能力打造自己的企業。